酷V饮料为何昙花一现
短短4个月，怡乐的员工经历了一场大喜大悲的闹剧。就在6月份，酷V饮料刚刚推出2个月，月出货量就达到了40万箱，这让怡乐上下无不欢欣鼓舞。可是到了8月底，产品库存量已达到77.3万箱，瓶子成品6万箱，累计达到83.3万箱。而库存的饮料专用瓶胚数量达到22.51万支（500ML），折算为成品大约150万箱，折算金额则约为1210万元，如果做成产品的话，那么金额高达4650万元。
酷V饮料是怡乐公司面对现在茶饮料，果汁饮料横行市场的情况下，精心策划推出的一款运动型饮料。酷V饮料一亮相就以其独特而前卫的定位、包装、广告语和大手笔的广告活动在市场上独领风骚。这从公共汽车上青少年的手中、批发商门前堆砌杂乱装酷V饮料的箱子、零售店的货价上就能看出酷V饮料的风靡程度。
销售的火爆令怡乐公司始料未及。市场的需求大大超出了怡乐当出的产能规划，导致在一些区域市场，那些青春气氛浓郁的时尚消费地带和一部分大专院校的终端出现过断货。在怡乐这边，为了满足市场需求，紧急采购和运输，加班生产，调整生产过程，结果产品口味出现偏酸偏苦等问题，影响到消费者的忠诚度和口碑。而在看到市场异常火爆之后，包括马克在内的怡乐的管理者自信心又有些膨胀，准备在下一年度大干一场，采购部门甚至采购了可以用一个季度的酷V饮料原材料。而与此形成强烈反差的是，酷V饮料在一些社区终端由于走货慢、出货少，货满为患，竟遭到店主们无情的清退。
这一缺一退，使怡乐在很短的时间内遭到了消费者无情地抛弃。为何会出现缺货和退货并存的情况呢？当初马克在进行策划时，根据产品策略对供应链整体运作策略进行了认真地考虑，并制定了详细的方案。比如，酷V饮料的消费通路规划：以一、二类城市KA卖场、品牌旗舰店和校园零售点为主（市场重心锁定在一类城市），同时采用传统渠道并进的策略，配合KA卖场打入夜店（娱乐场所）。为了有效形成渠道的推力与市场的拉力，怡乐还采取了由经销商出钱、库房、物流和一部分的市场网络，自己出品牌、市场人员和其他资源的方式，使自己的营销人员能直面消费终端，增加了市场控制力和渠道推力。拟投放的10万块店招和3万多台冰柜，及其为一些重点城市配备的车辆，有力地增强通路接受度。方案好像没有问题，那到底哪里出了问题？
怡乐平时是依靠ERP系统管理客户订单的。只要把订单信息往ERP系统里面输入，则供应链的各个环节都可以看到订单，可以对订单自动处理。本来ERP的订单管理能够提供二批商直送的功能，产品可以直接送到二批商或者终端，从而提高反应速度。但是怡乐的经销商担心企业这样送货会把自己架空，自己失去存在的价值，因此拒绝怡乐给二批商甚至终端直送。
由于行业的特点，怡乐的经销商同时经营多个厂家的多个品牌，经销商和大多数制造商一样，都是“见钱眼开”的“俗人”，谁的利润大、谁的出货快、走量大、谁的市场支持大、谁的品牌有前途，就主要做谁的产品。在这种情况下，想与经销商建立集成的订单系统，有效地对产品分配进行控制是困难的。同样，由于无法在经销商推广信息平台，无法把客户的进销存信息都管理起来，因而无法根据客户的销量信息比较准确地预测客户需求，甚至由系统自动产生订单，向客户补货。因此，怡乐对二批商和终端信息的掌握有限，辐射和渗透能力受限，无法向他们主动补货，更不用提从普通终端中分析、提取一些发生高频率消费行为的销售网点，并将之当做重点终端客户来服务了。

酷V饮料应该如何改进？